>From: e-network <[EMAIL PROTECTED]> >To: e-network <[EMAIL PROTECTED]> >Subject: Children: Business Concern/Gens d'affaires et enfants >Date: Mon, 28 Feb 2000 17:03:43 -0500 >Mime-Version: 1.0 >Originator: [EMAIL PROTECTED] >X-UnityUser: Magma > >This commentary was published in the Globe and Mail on Thursday February 24th. > >Children, a Business Concern? >By Judith Maxwell > > >Canadian business leaders are not lobbying governments to invest in healthy >child development in forthcoming budgets. How come? > >Employers, public and private, invest a lot of money in human resources. They >make long, evocative speeches about �our people as our most important >resource.� > They think up elaborate strategies to unleash the creative energies of their >people. They invest in technologies designed to give their people the best >tools to do their work. > >And what are the most essential tools? Their brains, their hearts, and their >physical health. > >The Conference Board�s Employability Skills Profile, created through a >consensus >of business leaders in 1992, identifies three categories of essential skills: >academic, personal management, and teamwork. More recently, the Expert >Skills >Panel of the Advisory Council on Science and Technology concluded that >technical >skill, by itself, is not enough to improve Canada�s competitiveness. Today�s >workers and leaders also need problem-solving, adaptability, teamwork and >communication skills. > >Where do personal management, teamwork, and adaptability come from? They >begin >in early childhood. > >Now, let�s look at the positive outcomes identified as essential for healthy >child development (by psychologists, sociologists and others). They are >learning readiness, physical well-being, secure attachments, social >engagement, >and smart risk-taking. Different language, to be sure, but the essence is the >same. Let me explain. > >Learning readiness leads directly to success in school and in post-secondary >programs. It comes easily to 4 and 5 year olds who have been nurtured in >stimulating and challenging environments. But it eludes those who have been >unloved, unattended, or parked in front of the TV as an easy babysitter. > >Physical well-being comes naturally to most children, if their mothers have a >healthy pregnancy, and if children are well-fed, have lots of >opportunities for >active play, and later sports, and if they are protected from violence and >environmental hazards. > >Secure attachments begin with bonding between the infant and the mother and >father. Children who are secure in their parents� love are better able to >develop helathy relationships with siblings, peers and caregivers. They >develop >higher self-esteem and more confidence, which in turn is the foundation for >adults who can set their own goals, take initiative, and adapt to change. > >Social engagement begins when very young children learn to share toys. It is >the foundation for teamwork in the workplace and leads them to be accountable >for their own actions and be sensitive to the needs of others and to the >larger >environment. > >Smart risk-taking begins with curiosity at an early age. By age 5, it means >knowing when to cross the street. By age 10, it is the ability to judge >risk in >school-yard games, to say no to the offer of the first cigarette, to engage in >creative play, and later to invest in further education. By age 30, it is the >ability to start a new business, pick an investment, know when to buy a house, >and so on. > >In summary, the pathway to a creative, motivated, well-qualified work force >begins with the birth of a healthy child. That child will depend on her >parents >and on society for her first 20 to 25 years. By that time, she or he will be >looking for a career entry job. Will they all have the opportunity to become >the best and the brightest? > >We do not ask employers to provide all the resources to raise these future >generations. But they do most clearly have an interest in seeing that society >-- governments, communities, public institutions -- are investing the >resources >needed to ensure that kids have the healthy, happy childhood that will start >them on the road to success as adults. > >Employers also have an immediate role to play � in the way they support >today�s >employees in their role as parents. Employers should ask these parents what >working conditions they need to be the best that they can be at work, and >still >do their best for their children. > >With birth rates falling, society ageing, and work becoming ever more highly >skilled, one of the best investments we can make in strong productivity growth >after 2020 will be in supporting the healthy development of all children >starting now. > >Admittedly, there is a tension here between short and long term goals. >Business >leaders are under the gun to produce short-term growth in earnings. Nowadays, >that is producing innumerable mergers, spin-offs, and reorganizations. > >But successful business leaders also need to keep a focus on the longer term >viability of the enterprise and on the factors that will determine future >productivity growth. That is where healthy child development becomes a >legitimate part of the corporate agenda. > > >Judith Maxwell is President of Canadian Policy Research Networks www.cprn.org >_______________________________________ > >Ce commentaire a �t� publi� en version anglaise dans le Globe and Mail le >jeudi >24 f�vrier. > >Les enfants, une pr�occupation pour les gens d�affaires ? > >Judith Maxwell > >Les dirigeants du monde des affaires au Canada ne font pas de pressions aupr�s >des gouvernements pour les inciter � investir dans le prochain budget dans le >d�veloppement harmonieux des enfants. Pourquoi en est-il ainsi ? > >Les employeurs, que ce soit dans le secteur public ou priv�, investissent des >sommes importantes dans les ressources humaines. Ils prononcent des discours >�labor�s et �vocateurs dans lesquels ils insistent sur le fait que � les gens >repr�sentent leur ressource la plus importante �. Ils con�oivent des >strat�gies >complexes pour lib�rer les �nergies cr�atrices de leur personnel. Ils >investissent dans des technologies qui visent � donner � leurs employ�s les >meilleurs outils pour accomplir leurs t�ches. > >Et quels sont les outils les plus indispensables ? Leurs cerveaux, leurs c�urs >et leur sant� physique. > >Le Profil des comp�tences relatives � l�employabilit� du Conference Board, mis >au point � la suite d�un consensus des dirigeants du monde des affaires en >1992, >met en relief trois cat�gories de comp�tences : la formation scolaire, >l�organisation personnelle et le travail en �quipe. Plus r�cemment, les >membres >du Comit� des comp�tences d�expert du Conseil consultatif des sciences et >de la >technologie sont parvenus � la conclusion que les comp�tences techniques, en >soi, n��taient pas suffisantes pour am�liorer la comp�titivit� de l��conomie >canadienne. De nos jours, les travailleurs et les gestionnaires doivent aussi >avoir des aptitudes � r�soudre des probl�mes, une facult� d�adaptation, des >habilet�s � travailler en �quipe et des comp�tences en communications. > >D�o� proviennent l�organisation personnelle, l�aptitude � travailler en �quipe >et la facult� d�adaptation ? L�acquisition de ces habilet�s d�bute d�s la >petite >enfance. > >Consid�rons maintenant les r�sultats positifs jug�s essentiels (par les >psychologues, les sociologues et d�autres sp�cialistes) pour assurer un >d�veloppement harmonieux de l�enfant. Il s�agit de la r�ceptivit� � >l�apprentissage, du bien-�tre physique, de la s�curit� affective, de la >participation sociale et de la prise de d�cision �clair�e. Le vocabulaire est >certes diff�rent, mais l�essence demeure la m�me. Permettez-moi de >m�expliquer. > >La r�ceptivit� � l�apprentissage se traduit invariablement par des succ�s � >l��cole et dans des programmes d��tudes postsecondaires. Cette aptitude se >d�veloppe ais�ment chez les enfants de quatre � cinq ans qui �voluent dans des >milieux stimulants et excitants. Mais elle �chappe � ceux qui se sentent mal >aim�s et d�laiss�s et dont l��coute de la t�l� repr�sente un mode de >gardiennage >d�enfants peu dispendieux. > >La plupart des enfants ressentent naturellement un bien-�tre physique si leurs >m�res vivent une grossesse sans histoire, s�ils sont bien nourris, s�ils >ont de >nombreuses occasions de participer � des jeux interactifs et, par la suite, de >pratiquer activement des sports, et s�ils sont prot�g�s de la violence et des >dangers environnementaux. > >La s�curit� �motive a comme point de d�part l��tablissement de liens affectifs >entre le tout jeune enfant et ses m�re et p�re. Les enfants qui se sentent >aim�s >de leurs parents sont mieux en mesure d��tablir des rapports harmonieux avec >leurs fr�res et s�urs, leurs compagnons et les personnes charg�es >d�assurer leur >garde. Ils peuvent acqu�rir ainsi une meilleure estime et confiance en >eux-m�mes, ce qui les aidera � devenir des adultes aptes � �tablir leurs >propres >objectifs, � prendre des initiatives et � s�adapter au changement. > >La participation sociale d�bute lorsque le tout jeune enfant apprend � >partager >ses jouets avec d�autres. Il s�agit du fondement � l�aptitude des gens � >travailler en �quipe dans leur milieu de travail, � les rendre redevables de >leurs actes et � les sensibiliser aux besoins des autres et � un contexte plus >vaste. > >La prise de risque �clair�e trouve son origine dans la curiosit� en bas �ge. � >l��ge de cinq ans, cela consiste � savoir quand on peut traverser la rue. >� dix >ans, cela se manifeste par l�aptitude � �valuer les risques pendant les jeux >dans la cour de l��cole, � refuser l�offre d�une premi�re cigarette, � >participer � des jeux cr�atifs et, par la suite, � investir dans une scolarit� >plus pouss�e. � l��ge de trente ans, cela se traduit par la capacit� de mettre >sur pied une nouvelle entreprise, de choisir un placement, de savoir quand >acheter une maison, et ainsi de suite. > >En somme, le cheminement vers une main-d��uvre cr�atrice, motiv�e et bien >qualifi�e a comme point de d�part la naissance d�enfants en bonne sant�. Ces >enfants seront � la charge de leurs parents et de la soci�t� pendant les >premi�res 20 � 25 ann�es de leur existence. Apr�s quoi, ils se mettront � la >recherche du premier emploi de leur carri�re. Auront-ils la possibilit� de >parvenir � se classer parmi les meilleurs et les plus brillants ? > >Nous ne demandons pas aux employeurs de fournir toutes les ressources >n�cessaires pour �duquer les g�n�rations futures. Mais ils doivent >manifestement s�int�resser � ce que la soci�t� � les gouvernements, les >collectivit�s et les institutions publiques � investisse les ressources >n�cessaires pour que les jeunes aient une enfance saine et heureuse qui leur >permettra d�acc�der � la voie du succ�s dans leur vie d�adulte. > >Les employeurs ont aussi un r�le imm�diat � jouer dans la fa�on dont ils >aident >leurs employ�s actuels � remplir leur r�le de parents. Les employeurs >devraient >demander � ces parents de leur indiquer le type de conditions de travail qui >leur permettraient d��tre les meilleurs employ�s possibles, tout en offrant le >meilleur d�eux-m�mes � leurs enfants. > >Avec la baisse des taux de natalit�, le vieillissement d�mographique et la >sp�cialisation de plus en plus pouss�e des emplois, l�un des meilleurs >investissements que l�on puisse faire pour assurer une forte croissance de la >productivit� apr�s 2020 consiste � assurer d�s maintenant un d�veloppement >harmonieux de tous les enfants. > >Il existe sans aucun doute certains conflits entre les objectifs � court et � >long terme. Les dirigeants d�entreprise sont tenus de g�n�rer une croissance � >court terme des gains de l�entreprise. � l�heure actuelle, ces pressions >sont � >l�origine d�un nombre incalculable de fusions, de scissions et de >r�organisations d�entreprises. > >Mais, pour r�ussir, les chefs d�entreprise doivent aussi tenir compte de la >viabilit� � long terme de l�entreprise et des facteurs qui d�termineront sa >productivit� future. C�est dans ce contexte que le d�veloppement harmonieux de >l�enfant devient un �l�ment l�gitime du plan d�action de l�entreprise. > > >Judith Maxwell est pr�sidente des R�seaux canadiens de recherche en politiques >publiques > > > >----------------------------------------------------------------- > >This message was forwarded through the e-network news service. >For information on e-network, including instructions for (un) subscribing, >see: >http://www.cprn.org/e-network_e.html or send a message to >[EMAIL PROTECTED] > >e-network is a weekly news service from the Canadian Policy Research Networks. > >----------------------------------------------------------------- > >Ce message a �t� transmis par le service de nouvelles e-network. 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